Molte qualità celebrate sul lavoro — coraggio, gusto per il rischio, capacità di muoversi in situazioni complesse — sono esattamente quelle che fanno la differenza in azienda. Traslate fuori dall’ufficio, però, le stesse attitudini possono produrre effetti inattesi nelle relazioni personali: incrinare la fiducia, alimentare dissonanze emotive e, in certi casi, aumentare la probabilità di scelte che tradiscono accordi di coppia. Non si tratta di sentenze: questi tratti non determinano il comportamento, ma in certi contesti ne modificano le probabilità.
Come succede sul lavoro
Il luogo di lavoro è spesso la culla delle relazioni extraconiugali: trasferte, straordinari, team ridotti e reti informali creano vicinanze prolungate e occasioni di intimità. Ma c’è dell’altro. L’esperienza professionale modella la percezione del rischio e delle alternative. Chi si muove quotidianamente in ambiti ad alta incertezza impara a valutare i costi diversamente: opportunità che altrove apparirebbero rischiose possono sembrare fattibili o addirittura vantaggiose. Posizioni di potere, ampia autonomia e continui stimoli ampliando l’orizzonte delle scelte rendono più probabile che una persona consideri alternative affettive che prima non avrebbe nemmeno preso in considerazione.
Tre tratti che giocano su due piani
Alcune caratteristiche personali emergono spesso in questo quadro:
- – Ricerca di novità. Sul lavoro alimenta creatività e innovazione; in coppia può tradursi in insoddisfazione e nella spinta a cercare stimoli esterni.
- Compartimentalizzazione. Mantenere separati ruoli e identità aiuta a essere efficaci in contesti diversi, ma rende anche più semplice trattenere segreti o alimentare relazioni parallele senza il coinvolgimento emotivo che normalmente frena.
- Propensione al rischio. Utile per prendere decisioni audaci in azienda, può sfociare in impulsività quando sono in gioco rapporti personali.
Questi aspetti non sono condanne: aumentano semplicemente la probabilità che, in presenza di certe circostanze, si scelgano percorsi con costi relazionali. Se poi l’ambiente professionale tende a legittimare il rischio — lodi per audacia, status elevato, controllo sociale debole — la soglia per compiere azioni discutibili si abbassa ulteriormente.
Il senso di invincibilità
Il successo ripetuto crea una narrativa personale pericolosa: “Ho sempre vinto, posso farcela anche stavolta”. Questo senso di onnipotenza attenua il senso delle conseguenze. Leader e professionisti abituati ai risultati possono diventare meno critici verso le proprie scelte, sottovalutando l’impatto emotivo sui partner. Sul piano organizzativo la stessa dinamica si traduce in decisioni audaci; nella sfera privata, in una minor consapevolezza del danno che si può provocare. Per riequilibrare la percezione servono strumenti pratici — formazione sui bias cognitivi, mentoring che includa aspetti comportamentali, valutazioni che non guardino solo ai numeri.
Quando l’organizzazione amplifica il rischio
Ci sono elementi aziendali che favoriscono queste dinamiche: alta pressione competitiva, riconoscimento pubblico legato al successo, viaggi frequenti e reti informali che creano complicità. In contesti dove lo status è elevato e il controllo sociale scarso, la trasgressione diventa più probabile. Per questo molte imprese stanno sperimentando misure di “compliance comportamentale”: policy chiare, due diligence psicologica in fase di assunzione o promozione, programmi che uniscano competenze tecniche ed emotive.
Ridurre i danni: pratiche efficaci
Non esistono soluzioni magiche, ma interventi integrati possono fare la differenza:
- – Spazi sicuri in azienda per confrontarsi su stress, pressioni e fragilità, senza stigma.
- Formazione emotiva e mentoring che includano autoreflessione e gestione dei conflitti personali.
- Politiche organizzative trasparenti su viaggi, relazioni tra colleghi e conflitti d’interesse.
- Accesso a supporto psicologico e coaching per chi vive difficoltà nella gestione della vita privata.
- Strumenti per le coppie: dialoghi guidati, sviluppo di consapevolezza emotiva e percorsi di riconnessione che aiutino a ristabilire fiducia e chiarezza di aspettative.
Un approccio equilibrato
Non si può né demonizzare chi vive in contesti ad alto rischio né assolvere automaticamente chi trasgredisce. Piuttosto, conviene riconoscere che il lavoro plasma atteggiamenti e percezioni: se un’organizzazione promuove solo il risultato senza prendersi cura delle persone, aumenta il rischio di fratture nella sfera privata. D’altra parte, aziende che investono nel benessere emotivo e nella responsabilità relazionale ottengono non solo dipendenti più sereni, ma anche ambienti più stabili e meno esposti a scandali. Con politiche aziendali consapevoli e pratiche personali non evasive è possibile contenere i rischi e mantenere sia la performance che la solidità delle relazioni.